你確定你們的項目是“一把手工程”？
發(fā)布日期：2022-03-23 瀏覽次數(shù)：2407
前兩天在線輔導一個企業(yè)的數(shù)字化規(guī)劃，客戶方的信息主管說：“希望李院長從高度上幫我們把把關(guān)，董事長說了這是我們集團2022年的一把手工程！”我問了他幾個問題：
1、立項動因是什么？是IT部門還是業(yè)務部門、亦或是董事會發(fā)起的項目？2、董事長在項目上的參與度體現(xiàn)在哪里？是資源的支持還是結(jié)果的驗收？4、以IT部門主導的項目組在項目建設(shè)期間獲得了哪些公司級授權(quán)？（從組織架構(gòu)圖看IT部門是企管部下面的二級部門），對方沉默了一會，只回答了第一個問題：是業(yè)務部門提出來原有的系統(tǒng)不太好用。
“怎么不好用？”。要從多個系統(tǒng)里面查詢數(shù)據(jù)，不太方便。
“一把手會用系統(tǒng)嗎？”一把手主要是關(guān)鍵事項的審批。
“一把手的審批是完全線上的嗎？還是線下匯報之后從線上批一下？”線下當面匯報完之后從線上批一下。
回答完以上問題，雙方得出結(jié)論：這個項目不是真正的一把手工程！
之所以會出現(xiàn)這種局面，是因為甲方乙方都需要通過“一把手工程”的冠名來提高全員的重視程度，借助公司級的力量來推動項目的進展。筆者在以往二十多年的工作過程中，至少有數(shù)百上千次在項目啟動會上看到過類似場景，記不清有多少個項目是這樣的一把手工程：啟動會上轟轟烈烈、項目建設(shè)冷冷清清、項目驗收孤孤零零。
這其中包括各類管理咨詢項目（戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、集團管控、流程再造）、各類信息化項目（ERP、BPM、績效預算、HR、甚至CRM）、各類專題項目（并購重組、IPO、學習型組織、TPS精益生產(chǎn)）。無一例外都得到企業(yè)高層重視，后期一把手的參與也高概率雷同。當然，大部分項目以宣告成功上線而圓滿結(jié)束。
其中也有一部分成功的項目在某個階段進行了重建。階段性勝利也是勝利，局部的成功也是成功。不同歷史時期的外部條件、內(nèi)部秩序、需求目的、檢驗標準各不相同。達到目的就算勝利，這跟“拿到耗子就是好貓”是一樣的道理。嚴格來說，這種現(xiàn)象，既不是甲方葉公好龍，也不是乙方狐假虎威。而是在某個特定的歷史階段各方面的認知和技術(shù)標準停留在相應的水平。
誰都希望長治久安，誰都想建百年工程，或許我們應該認真思考：為何長城在今天只是旅游景點，而都江堰到今天還能灌溉防洪？
沒有人能抓著自己的頭發(fā)把自己拉離地面，直到有人設(shè)計了那個另有支點的滑輪。
沒有人可以超脫歷史局限設(shè)計和建設(shè)系統(tǒng)，直到生產(chǎn)資料和工具實現(xiàn)數(shù)字化的時代到來。
2008年殘奧會開幕式上，運動員借助滑輪把自己拉到高處
那么，真正的一把手工程應該具備哪些特征呢？
無論是多年前就開始流行的ERP、組織調(diào)整＆流程再造，還是近兩年越來越熱的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、中臺建設(shè)、COP運營，真正的一把手工程，至少包含以下三個含義：1、企業(yè)一把手參與、并且對結(jié)果負責。
? 項目的立項，要從企業(yè)整體需求而非局部需求出發(fā)；? 項目的建設(shè)，是推陳出新甚至破舊立新，而非縫縫補補；? 項目的資源，要從公司層面提供保障而非IT部門自行其是；? 項目的成果，要服務于企業(yè)整體并直接對一把手負責；? 一把手的參與，絕不僅僅是表個態(tài)、喊個口號，而是要提出具體的要求、有明確的標準，并親身參與到關(guān)鍵節(jié)點的分配或評價、決策中去。2、企業(yè)的各個層級、各個部門一把手要成為項目的建設(shè)和使用主力軍。? 整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型尤其是管理系統(tǒng)的建設(shè)，使用者不再只是基層一線員工的數(shù)據(jù)采集、錄入和執(zhí)行，更是各業(yè)務部門的業(yè)務設(shè)計、協(xié)同運營、管理決策的數(shù)字化體現(xiàn)；? 把業(yè)務搬到線上，然后服務于管理者的數(shù)據(jù)匯總與分析，這是以往ERP等傳統(tǒng)管理軟件的思維，停留在“業(yè)務數(shù)據(jù)化”的階段。用廣泛連接的數(shù)據(jù)來設(shè)計、運營、檢查、優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務，就升級到了“數(shù)據(jù)業(yè)務化”的階段，而業(yè)務的設(shè)計、檢查、優(yōu)化，是管理者的職責，這就需要各級管理者不但要會借助系統(tǒng)進行決策，更要學會借助系統(tǒng)去感知業(yè)務和設(shè)計業(yè)務；? 對系統(tǒng)的理解和定位停留在事后數(shù)據(jù)匯總、參考輔助分析的管理者，一定會在“數(shù)據(jù)業(yè)務化”的新長征路上“脫節(jié)”甚至“掉隊”，以往把系統(tǒng)的使用安排給年輕的助理或基層操作人員的做法已經(jīng)成為過去時；? 在數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)資料的今天，對所有企業(yè)來說，“數(shù)據(jù)業(yè)務化”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型將不同于以往“業(yè)務數(shù)據(jù)化”的信息化建設(shè)，企業(yè)的組織基因要進行數(shù)字化重塑、業(yè)務設(shè)計要實現(xiàn)自我迭代的動態(tài)更新、數(shù)字化要素體現(xiàn)在每個業(yè)務動作的PDCA過程中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一旦啟動，以往執(zhí)行與管理“兩層皮”也能上線的“假成功”時代就必將一去不復返了！3、項目組要從一把手的角度出發(fā)設(shè)計和推行、運營系統(tǒng)，具備一把手的思維、獲得一把手的授權(quán)。? 以往的信息化建設(shè)，可以整體設(shè)計分步實施，也可以從局部開始逐步延伸建設(shè)，項目組的成員構(gòu)成和授權(quán)可以依據(jù)項目建設(shè)的范圍和深度而定；? 今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必然要從頂層設(shè)計開始，從宏觀全局出發(fā)，設(shè)計的方案要經(jīng)得起歷史的考驗，這就要求項目的設(shè)計者要從一把手的高度進行思考、設(shè)計和推行運營，在這種情況下，僅僅靠給技術(shù)服務人員一面“一把手工程”的大旗是不夠的，必須讓主導項目的人員深刻理解企業(yè)的戰(zhàn)略、路線、方針、政策，并明確公司級的一把手要求和檢查的標準。? 從一把手角度出發(fā)思考、理解和具備一把手思維仍然不夠，還要有充分的授權(quán)、可以在充分論證的前提下調(diào)動必要的資源，在關(guān)鍵時刻甚至有“不挪思想就挪人”的生殺大權(quán)。? 項目上線不再是“交鑰匙”工程，項目“上線”不再是項目組工作的結(jié)束，而是新階段的開始和新責任的擔當，項目組要對項目設(shè)計、項目建設(shè)、項目運營、項目優(yōu)化的全生命周期負責。因此以往信息化建設(shè)時期階段性的授權(quán)模式，要改變?yōu)镮T部門定位變化的組織保障，所以我一般建議企業(yè)把IT部門列為一級組織，具備相應能力和思維的IT負責人列席公司級班子，或IT負責人由公司級領(lǐng)導擔任。之所以甲乙雙方都希望把項目定位為“一把手”工程，根本目的是希望解決“治本”的問題，企業(yè)作為一個有機的社會組織，以往的信息化就是一次治病救人的過程，如果操作層面的事情是“治標”，那決策層面的事情就是“治本”。數(shù)字化技術(shù)發(fā)展到今天，從管理者到操作層對數(shù)字化接受度早已改變，產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)不再是項目成敗的唯一決定性要素，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的項目，也從“一把手”工程轉(zhuǎn)為“全民工程”，如果以往建設(shè)系統(tǒng)是為決策層提供服務，今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是業(yè)務的整體重塑。如果必須厘清一把手與全民在項目上的關(guān)系，從高層和項目組的角度可以這樣理解：以往借助一把手工程推動全民參與支持項目，今天是因為全民工程鞏固一把手轉(zhuǎn)型的信心；以往的一把手工程可能需要乾綱獨斷，今天的全民工程就是得人心者得天下。管理系統(tǒng)的建設(shè)，跟管理思想的誕生和進化一樣，都需要結(jié)合當下的經(jīng)濟環(huán)境、政策導向、技術(shù)特征、市場趨勢，一粒種子，在合適的土壤里才能萌芽，在合適的溫度和足夠的水分里才能長大。你知道怎么立項和建設(shè)真正的“一把手”工程了嗎？
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